Практика корпоративного управления в медиаиндустрии

Индивидуальное управление в первичных формах организации бизнеса

Особенности индивидуального
управления в малом бизнесе
Чтобы лучше разобраться, что такое управление, рассмотрим
его формы и основные понятия о нем.
Управление — это процесс воздействия на что-то или на кого-то
для получения ожидаемых результатов.
Действительно, мы управляем машиной, поездом, пароходом,
воздействуя на руль (штурвал) и другие элементы управления. По-
ворачиваем руль машины вправо — и она поворачивает направо,
поворачиваем влево — и она поворачивает налево. Так мы управ-
ляем автомобилем или любым другим транспортным средством.
Можно управлять организациями, производственными про-
цессами, финансами, воздействуя на людей, которые руководят
организациями или работают в них. Руководители и сотрудники
выполняют определенные функции и обязанности согласно долж-
ностям, на которые их назначили для достижения поставленных
органами управления коммерческой организации, в которой они
работают, целей и решения соответствующих задач.
В рыночной экономике, при различных формах собственности,
управление стало еще более разнообразным, универсальным и много-
уровневым по сравнению с плановой экономикой, появилось индивиду-
альное, коллегиальное и корпоративное управление.
Индивидуальное управление возникло в малом бизнесе, где все
управленческие решения принимает один человек, являющийся соб-
ственником этого бизнеса и главным управляющим лицом, ведущим
предпринимательскую (коммерческую) деятельность.
В этом случае индивидуальный предприниматель — продавец, шо-
фер, фермер, учитель, врач, столяр, плотник, маляр, электрик или
другой специалист, — выполнив установленные требования дей-
5
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
ствующего законодательства по ведению бизнеса в условиях ры-
ночной экономики, может осуществлять предпринимательскую
деятельность индивидуально, не привлекая к ней других физических
и юридических лиц.
Индивидуальные предприниматели осуществляют свою пред-
принимательскую (коммерческую) деятельность путем принятия
управленческих решений по всем вопросам организации и ведения биз-
неса единолично и сами для себя.
В крупных же коммерческих организациях бизнесом управляют
несколько органов: общее собрание акционеров (участников), совет
директоров и исполнительные органы — генеральный директор или
генеральный директор и правление. Перечисленные органы управления
и формируют в коммерческой организации (корпорации) корпоратив-
ное управление.
Так, собственники бизнеса, в большинстве случаев являясь ак-
ционерами (или участниками) хозяйственного общества, управ-
ляют бизнесом, принимая управленческие решения на общих
собраниях акционеров (или участников), совет директоров, как
руководящий орган управления общества, принимает управлен-
ческие решения на своих заседаниях, а исполнительный орган —
генеральный директор — управляет единолично, издавая распоря-
жения, приказы и поручения.
В дальнейшем систему корпоративного управления будем рассма-
тривать на примере непубличного акционерного общества — формы,
встречающейся в предпринимательской деятельности чаще осталь-
ных организационно-правовых форм.
Акционеры осуществляют в обществе высшее управление, прини-
мая самые главные управленческие решения.
По решению акционеров на основании действующего законо-
дательства определяются основные правила деятельности обще-
ства, которые отражаются в его уставе. На собраниях акционеров
также избираются нижестоящие органы управления, которые вы-
полняют роль руководящих или наблюдательных органов, и ис-
полнительные органы управления — генеральный директор или
генеральный директор и правление, выполняющие в обществе
текущую (хозяйственную, производственную или операционную)
6
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
финансово-хозяйственную деятельность и отвечающие за все во-
просы, решаемые обществом во внешней среде (деятельности).
В приведенной выше схеме корпоративного управления все органы
управления общества (высшие, руководящие, исполнительные) управ-
ляют бизнесом посредством механизма принятия управленческих
решений на собраниях, заседаниях и в единоличном порядке.
Управленческие решения оформляются путем подготовки и выпу-
ска органами управления организационно-распорядительных докумен-
тов (ОРД).
После проведения собраний акционеров и заседаний совета
директоров оформляются протоколы заседаний, а управленческие
решения генерального директора письменно оформляются в виде
приказов, распоряжений и поручений.
В дальнейшем организационно-распорядительные документы
(ОРД) выполняются руководителями и сотрудниками (работника-
ми) аппарата генерального директора общества.
Индивидуальный предприниматель, являясь собственником и един-
ственным управляющим при создании и ведении бизнеса, все управ-
ленческие решения в предпринимательской деятельности принимает
сам, как правило, без письменного их оформления.
Понять схему индивидуального управления необходимо для
того, чтобы в дальнейшем перейти к пониманию более сложной
системы — корпоративного управления.
При ведении предпринимательской деятельности индивидуаль-
ный предприниматель выполняет профессиональные функции и обя-
занности: продавца, шофера, фермера, строителя, учителя, врача,
столяра, плотника, маляра, электрика, — а также все необходимые
вспомогательные функции и обязанности: бухгалтера, финансиста,
экономиста, маркетолога, логиста, кадровика, юриста, управляю-
щего, администратора и т. д.
Поэтому знания и опыт у индивидуального предпринимателя
должны быть очень разносторонними, обеспечивающими каче-
ственное ведение бизнеса по всем необходимым функциям и обя-
занностям.
В то же время он может для выполнения своих функций и обя-
занностей нанимать соответствующих специалистов, однако при
7
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
этом вся ответственность перед законом за организацию и ведение
малого бизнеса лежит на индивидуальном предпринимателе.
В случае найма работника индивидуальный предприниматель
делегирует (передает) ему выполнение определенных функций
и обязанностей, и с этого момента работник выполняет функции
и обязанности, ранее осуществлявшиеся самим индивидуальным
предпринимателем. Теперь индивидуальный предприниматель
определяет работнику цели и задачи по переданным ему функци-
ям и обязанностям, а также вырабатывает в отношении них управ-
ленческие решения.
Вот так возникает схема управления индивидуальным бизнесом
через работника.
Индивидуальный предприниматель не является юридическим
лицом, однако его управленческие компетенции (вопросы, по ко-
торым он принимает решения) по большинству функций совпада-
ют с компетенциями генерального директора — единоличного ис-
полнительного органа управления в коммерческой организации,
которая является юридическим лицом (деятельность генерального
директора мы более подробно рассмотрим ниже, знакомясь с ролью
органов управления в деятельности коммерческой организации — кор-
порации).
Согласно действующему законодательству индивидуальный
предприниматель не может быть директором (обычно директором
называют руководящее должностное лицо, возглавляющее ряд
структурных подразделений в организации; в нашем случае инди-
видуальный предприниматель никаких структурных подразделе-
ний не возглавляет).
Может возникнуть вопрос: а зачем тогда нам рассматривать ин-
дивидуальное управление, если оно не имеет, как выяснилось, прямого
отношения к корпоративному управлению?
Затем, чтобы научиться управлять в первичной (индивидуаль-
ной) схеме ведения предпринимательской деятельности и в даль-
нейшем лучше понять более сложную систему корпоративного
управления.
Индивидуальный предприниматель, как и генеральный директор,
управляет текущей финансово-хозяйственной деятельностью, ис-
8
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
пользуя те же управленческие механизмы, технологии и инструмен-
ты, разница заключается лишь в том, что индивидуальный предпри-
ниматель управляет бизнесом сам, а генеральный директор систему
управления выстраивает через наемных работников (руководите-
лей), находящихся в его прямом подчинении.
Прежде чем мы рассмотрим практику управления индивиду-
ального предпринимателя, следует сделать маленькое отступле-
ние, необходимое, на мой взгляд, для того, чтобы понять, что
автор настоящего труда является больше практиком в вопросах
управления, нежели теоретиком.
Еще в школе я часто оказывался в различных ситуациях лиде-
ром и управлял людьми. Так, выступая на собраниях, мог убедить
большинство в своей точке зрения и организовать благодаря это-
му мероприятие при поддержке и участии большинства. В спор-
тивных играх и состязаниях меня выбирали капитаном команды,
а в армии я был назначен командиром отделения, а затем старши-
ной отдельной транспортной эскадрильи (для рядового состава
военнослужащих это высшая военная должность, да и управлять
200 военнослужащими тоже непросто).
После армии на авиационном заводе работал слесарем, слеса-
рем-сборщиком авиационных двигателей, затем стал бригадиром,
секретарем молодежной организации. Одновременно, работая на
заводе, выигрывал конкурсы профессионального мастерства, по-
вышал свою квалификацию, поступил на вечерние отделение Мо-
сковского авиационного технологического института им. Циол-
ковского и там стал участвовать в конкурсах профессионального
мастерства. В дальнейшем был переведен на заводе на должность
техника, а затем инженера-технолога, окончил институт.
Работая иногда по две смены, я стремился заработать больше
денег, чтобы создать семью, но их, как всегда, не хватало, поэтому
увлекся аквариумным рыбоводством, чтобы получить дополни-
тельный доход. В 1976 году организовал свой первый неофициаль-
ный кооператив по разведению аквариумных рыбок на продажу,
несмотря на то что такая деятельность могла повредить карьерно-
му росту в советское время. Это были мои первые шаги, как теперь
говорят, в предпринимательскую деятельность.
9
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
Впоследствии я получил еще два высших образования: поли-
тическое (политолог) и экономическое (экономист народного хо-
зяйства), а далее занимал все более высокие руководящие должно-
сти, был руководителем в различных структурных подразделениях
предприятий и организаций, поднялся до уровня заместителя ге-
нерального директора и вот в 1995 году (в 41 год) стал генеральным
директором в организации с коллективом в 1200 человек в струк-
туре Гостелерадио.
Однако в 1997 году пришлось приступить к освоению вопросов
корпоративного управления в коммерческих организациях (акци-
онерных обществах и обществах с ограниченной ответственно-
стью в медиаиндустрии). Я был избран секретарем совета дирек-
торов Московской телевизионной компании. Далее неоднократно
избирался секретарем совета директоров, корпоративным секре-
тарем, назначался на должности заместителя генерального дирек-
тора, заместителя руководителя аппарата президента головной
организации корпорации, директора различных подразделений
дочерних и зависимых обществ в группе компаний Правительства
Москвы, ФГУП «Московский метрополитен», Олимпийского ко-
митета РФ, ОАО «АФК «Система», ОАО «Российские железные
дороги», ОАО «Ростелеком» и, конечно, в организациях медиаин-
дустрии.
В период с 2001 по 2004 год, обучаясь в Академии народного хо-
зяйства при Правительстве РФ, я почувствовал, что обучение сту-
дентов осуществляется вслепую, по переведенным иностранным
учебникам, потому что собственной практики и знаний в вопро-
сах организации рыночной экономики нет. И это осложняло наше
обучение: нам не все было понятно, а преподаватели академии не
все могли объяснить. Вот тогда и появилась у меня мечта написать
книгу — методическое пособие по корпоративному управлению,
где хотелось обобщить полученный опыт и приобретенные знания
по корпоративному управлению и передать их начинающим пред-
принимателям. Я полагал, что это поможет им стать более опыт-
ными предпринимателями и руководителями.
Ну а теперь, когда вам известен опыт работы автора, мы можем
вернуться к нашей теме.
10
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
Какими деловыми качествами, знаниями и иными способностями
должен владеть индивидуальный предприниматель, чтобы добиться
успехов в бизнесе?
В первую очередь он должен быть лидером.
В 1995 году, когда я был на курсах повышения квалификации
в Кельне (Федеративная Республика Германия), на одном из оче-
редных занятий мы немного поспорили с профессором из Берлина
на тему, рождаются ли люди лидерами или ими становятся. Я до-
казывал, что лидерами рождаются, и приводил много примеров
из личной жизни и жизни моих знакомых. Профессор доказывал
обратную точку зрения. Однако большинство участников встре-
чи меня поддержали — наверное, я был более убедителен в споре.
Прошло время, мне удалось получить опыт и знания в вопросах
управления, и теперь я могу ответить так: лидером может стать
действительно любой человек, если он будет много работать над со-
бой; но в жизни можно встретить руководителей, которым повезло
больше, чем остальным, — им лидерские черты и деловые качества
были подарены с рождения.
Да, лидерство можно как приобрести, если к этому стремишься,
так и потерять, если не совершенствуешь свои знания и опыт и не
работаешь над собой постоянно.
Почему я вспомнил этот случай?
Потому что с годами понял, что именно из лидеров вырастают
хорошие руководители и, конечно, индивидуальные предприниматели.
Какими чертами и способностями, на мой взгляд, обладает ли-
дер?
Лидер должен выглядеть стильно, современно, спортивно. Его
внешний вид должен притягивать, а не отталкивать людей. Он
должен быть всесторонне развит, с ним приятно разговаривать
на различные темы, его интересно слушать. Яркая и захватываю-
щая речь лидера должна вызывать у клиентов и партнеров инте-
рес к высказанному предложению, а у сотрудников — стремление
добровольно участвовать в совместном деле (конечно, без зарпла-
ты прожить трудно, но когда работаешь без интереса и желания,
только за зарплату, то и результат невысок). Лидер внимательно
слушает людей, старается понять, что они хотят сказать, несмо-
11
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
тря иногда на их безграмотность в ряде вопросах, и, конечно,
делает все, чтобы помочь, — именно такое отношение к людям
вызывает ответные чувства, желание работать с полной отдачей.
Лидер — это хороший организатор, он убеждает людей делать ра-
боту качественно, а не заставляет силой, как рабов; он правиль-
но распределяет задачи между людьми, учитывая особенности их
характера, знания, мотивирует их к положительным результатам
труда, привлекает к ответственности и наказывает тех, кто ошиба-
ется и нарушает установленные требования и правила по неуважи-
тельным причинам. Лидер очень внимательно, бережно и с уваже-
нием относится к сотрудникам и своим клиентам, понимает, что
в предпринимательской деятельности люди — это главный ресурс,
от которого зависит итоговый результат, получаемая прибыль. Для
лидера справедливость, высокая нравственность и порядочность
не пустой звук, а основа в построении отношений между людьми,
между работниками и руководителями.
Лидер по своим знаниям и действиям должен быть лучше и выше
своих сотрудников, чтобы завоевать у них авторитет, уважение
и признание его лидерства.
И главное: лидер должен быть человеком умным, трудолюбивым
и увлеченным делом, которым занимается.
Чтобы успешно использовать указанные лидерские качества
в коммерческой деятельности, индивидуальный предприниматель
должен:
1. Обладать крепким здоровьем.
Некоторые читатели удивятся: а почему на первом месте не об-
разование? Да потому, что большинство руководителей, с которы-
ми мне приходилось работать, переносили такие физические и ум-
ственные нагрузки, особенно на этапе создания бизнеса, что если
бы они активно не занимались спортом или хотя бы физической
культурой, то не выдержали бы столь высокого напряжения. Че-
ловек, не имеющей хорошей физической подготовки и крепкого
здоровья, не сможет справиться с трудностями и нагрузками, ко-
торые преодолевает индивидуальный предприниматель, особенно
на первом этапе коммерческой деятельности, когда нет наемных
работников и все приходится делать самому.
12
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
2. Уметь работать с партнерами и клиентами.
Я часто встречал индивидуальных предпринимателей, которые
не имели высшего образования, но добивались хороших резуль-
татов в бизнесе благодаря умению работать с партнерами и кли-
ентами. Они были хорошими психологами и организаторами, бы-
стро схватывали основные правила ведения бизнеса, разбирались
в экономической составляющей бизнеса, понимали, что такое
микро- и макроэкономика, умели договариваться с партнерами
и удовлетворять требования клиентов.
3. Иметь первичные экономические и предпринимательские зна-
ния.
Если индивидуальный предприниматель не может нарисовать
схему организации своего бизнеса с указанием главных ее состав-
ных частей, определить пошаговый план действий в предприни-
мательской деятельности (сейчас это любят называть «дорожной
картой»), написать смету всех своих затрат по организации биз-
неса (перечень всех статей расходов), разработать простейший
бюджет (финансовый документ, в котором указываются все ста-
тьи расходов и доходов при организации бизнеса) и не понима-
ет, как анализировать финансово-хозяйственную деятельность,
вести бухгалтерский учет и составлять отчетность в соответствии
с установленными государством требованиями, ему сложно будет
осуществлять свой бизнес и достигать в нем высоких результатов,
даже с помощью привлечения хороших специалистов.
Теперь пора приступить к главному: разобраться, как управляет
бизнесом индивидуальный предприниматель.
Индивидуальный предприниматель управляет бизнесом, как и все
органы управления, путем принятия управленческих решений.
Давайте на простом примере организации малого бизнеса рас-
смотрим ряд управленческий решений, которые должен принять
и выполнить индивидуальный предприниматель, начинающий
бизнес с нуля.
Но прежде считаю необходимым сказать следующее: в любой си-
стеме управления нельзя опираться только на штампы — устоявши-
еся схемы и технологии управления, описанные в учебниках и книгах;
всегда надо стремиться создать новое, более совершенное, соответ-
13
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
ствующее сегодняшним достижениям в науке, технике и технологи-
ях управления.
В каждом отдельном случае используется лучшая схема или
«дорожная карта», лучшие технологии управления, даже если они
рождены вами. Просто надо знать как можно больше этих схем,
технологий и управленческих решений и выбрать из них лучший для
вашего бизнеса вариант. В этом и заключается управленческий та-
лант индивидуального предпринимателя.
Надо знать, с чего начать, как продолжить и чем закончить.
Рассмотрим простую схему принятия управленческих решений
по организации и ведению бизнеса, которую я чаще всего встречал
на практике.
При создании малого бизнеса индивидуальный предприниматель
должен:
1. Принять первое управленческое решение: изучить область от-
раслевого рынка, где он хочет осуществлять свою коммерческую
деятельность (и не только в стране, но и в мире), то есть провести
маркетинговые исследования, чтобы понять перспективность вы-
бранного бизнеса. Это очень большая и трудоемкая работа. Неко-
торые предприниматели нанимают с этой целью профессионалов,
но стоят их услуги недешево. Другие поступают хитрее: они об-
ращаются к индивидуальным предпринимателям, уже достигшим
успеха в этом бизнесе, и те делятся с ними полученными знания-
ми и опытом. Такой подход, может, дешевле и легче, но надо пони-
мать, что мало кто хочет плодить себе конкурентов в бизнесе, поэ-
тому вряд ли они помогут — скорее опять возьмут немалые деньги,
а всех секретов не расскажут. Но пробовать надо; если не пройдешь
этот путь, ничему не научишься.
Также считаю необходимым предупредить начинающих индиви-
дуальных предпринимателей еще вот о чем. Взаимоотношения на
рынке зачастую не такие уж безоблачные, как их порой показы-
вают нам в кино и учебниках. Это серьезная, а иногда жестокая
конкуренция, в которой проявляются самые отрицательные че-
ловеческие качества. Поэтому каждый, кто намерен начать инди-
видуальный бизнес, в первую очередь должен понимать, с какими
трудностями ему придется столкнуться, и быть готовым преодо-
леть их.
14
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
2. Принять второе управленческое решение: после получения ре-
зультатов маркетинговых исследований необходимо изучить и вы-
делить особенности конкурентной среды в предполагаемой сфере
деятельности, определить преимущества, недостатки, оценить все
риски и, самое главное, финансовые возможности, а также под-
готовить первичную схему организации бизнеса. Чем подробней
будет изложена схема, тем легче подготовить последующие управ-
ленческие решения и документы.
Предлагаю пример упрощенной схемы по организации торговли
одеждой:
Раскрывать детально содержание и порядок выполнения ин-
дивидуальным предпринимателем каждого управленческого ре-
шения считаю нецелесообразным, потому что это требует про-
фессиональных знаний и практики по каждой из этих функций
(компетенций), которыми мне еще не удалось овладеть в полной
мере. Поэтому рекомендую изучать эти вопросы самостоятельно.
3. Принять третье управленческое решение: на основании полу-
ченных маркетинговых исследований, схемы организации бизне-
са и их анализа разрабатывается концепция организации бизнеса.
Концепция — это краткое и последовательное содержание про-
цессов и процедур по созданию, организации и ведению бизнеса
(другими словами, это идея организации, запуска и ведения биз-
неса).
В этом документе, как правило, отвечают на три вопроса:
1. Что будет делать индивидуальный предприниматель?
2. Как будет делать?
3. За счет каких денежных средств он будет это делать?
Три главных вопроса, на которые необходимо найти ответы
и пути решения, чтобы получить положительные результаты в ма-
лом бизнесе — прибыль.
1. Подготовка
концепции
по продаже
одежды и ее
одобрение
лицом,
выделяющим
деньги
2. Получение
финансового
обеспечения
под утверж-
денную
концепцию
3. Аренда
помещения
для хранения
и продажи
одежды
4. Изучение
поставщиков
и закупка
у них одежды
на лучших
условиях
5. Доставка
одежды к ме-
сту продажи,
продвижение
ее на рынке
6. Продажа
одежды
и утвержде-
ние стратегии
развития ма-
лого бизнеса
15
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
Концепция составляется тезисно (как презентация). В ней не-
обходимо описать все ваши основные мысли и действия по ор-
ганизации закупки, доставки, хранения, продвижения (реклама
и иные действия) и продажи одежды, сделать ориентировочные
финансовые и хозяйственные расчеты по всем операциям, ука-
зать итоговые результаты и их сроки по каждому этапу. Обычно
в банках под такой документ и обязательства по его выполнению
выдаются кредиты.
Когда я работал в международных компаниях с участием ино-
странных партнеров, в этих хозяйственных обществах часто исход-
ными (первоначальными, или первичными) документами для начала
предпринимательской деятельности были бизнес-план (финансо-
во-хозяйственный план, определяющий основные экономиче-
ские показатели, в том числе расходы и доходы, планируемые при
организации бизнеса на определенный период — 1–3 года), устав
общества (правила организации деятельности общества) и дого-
вор между учредителями бизнеса (документ об условиях создания
бизнеса партнерами). Наверное, так могут начинать свой бизнес
крупные корпорации, имеющие достаточные финансовые сред-
ства, людские ресурсы и располагающие другими возможностями,
а также знаниями и опытом для его организации. Но когда их нет,
то приходится применять схему, предложенную мной.
Это еще раз подтверждает, что бизнес можно начинать по-раз-
ному, главное — получить желаемый результат, в нашем случае —
заработать прибыль.
4. Принять четвертое управленческое решение: составить смету
расходов на организацию индивидуального бизнеса по продаже
товаров.
Имея недостаточный практический опыт работы в финансо-
во-экономической деятельности, я все-таки постараюсь составить
образец сметы расходов по организации торговли женскими това-
рами в крупном городе для индивидуального предпринимателя на
первом, начальном этапе.
Пример сметы расходов в крупном городе:
Аренда помещения (6 × 5 = 30 кв. м, в месяц) 200 000 руб.
Ремонт помещения 30 000 руб.
16
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
Оформление и оборудование помещения 25 000 руб.
Закупка женских товаров 1 000 000 руб.
Доставка товаров в город (в месяц) 70 000 руб.
Фонд оплаты труда (3 сотрудника, в месяц) 200 000 руб.
Итого по смете: 1 525 000 руб.
5. Принять пятое управленческое решение: самое трудное и глав-
ное в торговле женской одеждой — это выбрать ассортимент, поль-
зующийся спросом у покупателей, и приобрести одежду у поставщи-
ков (у производителя можно дешевле). Действительно, определить
женский товар, пользующийся высоким спросом, непросто. Надо
обладать хорошим вкусом, разбираться в моде, понимать еще сот-
ню всяких тонкостей и деталей, которые характеризуют его каче-
ство и спрос. Обычно я говорю: надо иметь хорошую «чуйку» (то
есть чутье) на то, что принесет хорошие доходы. Также при ма-
лых объемах закупок очень сложно приобрести товар напрямую
у производителей — как правило, они торгуют оптом, не менее
десяти единиц товара одного наименования. Покупать у посред-
ников — значить увеличивать стоимость товара, поэтому у круп-
ных продавцов здесь есть преимущество, но и у индивидуальных
предпринимателей много своих достоинств (к примеру, большая
маневренность, быстрое принятие управленческих решений).
Не буду дальше углубляться в эту тему, скажу одно: все, что уже
открыто и сделано, можно повторить и даже улучшить. Знаю, что
при торговле, если оборот большой (то есть большой охват потен-
циальных клиентов), то цену на товар можно ставить чуть ниже,
чем она установилась в среднем по рынку (потому что большой
оборот денежных средств), а если маленький, то цену, как пра-
вило, увеличивают, чем обеспечивают получение дохода (меньше
оборот денежных средств). Еще раз подчеркну: везде нужны эко-
номические знания и практический опыт, но кто по-настоящему
хочет добиться хороших результатов, тот приложит к этому все
свои умения и трудолюбие.
Только смелым и умелым покоряются моря!
6. Принять шестое управленческое решение: проработать вопро-
сы логистики, то есть доставки товара. Необходимо выбрать такой
маршрут, при котором затраты будут самыми низкими, а время до-
17
Н.Н. Леонов. Практика Корпоративного управления в медиаиндустрии
ставки — наименьшим, обратить внимание на страховку и другие
вопросы. Опять-таки надо знать и понимать, как это все делается
профессионалами.
Важно также учитывать в своей предпринимательской деятель-
ности следующий сравнительный критерий: если размер прибыли,
получаемой от ведения малого бизнеса, ниже банковских процентов,
начисляемых на сумму, аналогичную вложенной в бизнес, то выгодней
поместить деньги в банк, чем заниматься таким бизнесом.
Надеюсь, что из вышеприведенных примеров вы поняли, что такое
управленческое решение. Теперь осталось самое главное: в индивиду-
альном управлении надо научиться формулировать (вырабатывать)
и исполнять (реализовывать) управленческие решения, — именно
в этом заключается талант и индивидуального предпринимателя
в малом бизнесе.
Надеюсь, что, выполнив указанные выше (и не только указан-
ные) управленческие решения, индивидуальный предпринима-
тель достигнет хороших результатов в бизнесе по продаже женской
одежды.
Управленческие решения могут приниматься совсем в другой
последовательности и иметь иное содержание, нежели указано
выше, — каждый индивидуальный предприниматель идет к наме-
ченной цели своим путем: один прямо, другой — по диагонали,
а третий — по извилистому пути. Главное, чтобы результат, кото-
рый будет достигнут в конце пути, был положительным, а это зна-
чит, что по результатам предпринимательской деятельности будет
получена прибыль.
Важно также помнить, что лучше учиться бизнесу по учебникам,
а не сразу на практике — поверьте, дороже обойдется.
Думаю, что мы познакомились с основными правилами инди-
видуального управления, разобрались, как оно устроено и осу-
ществляется, как вырабатываются управленческие решения, когда
предпринимательской деятельностью занимается один человек.
Теперь мы вполне можем приступить к более подробному рассмо-
трению функций органов управления в деятельности коммерческой
организации — корпорации в медиаиндустрии.